IV. Quartal 2023

Zukunft gestalten aus maximal günstigen inneren Positionen heraus

Viele Entscheidungen von Entscheidergruppen und einzelnen Entscheider:innen werden häufig in einem Klima von Durchsetzung, Stärke zeigen, 'Gewinnen wollen', überzogenen Konkurrenzdenkens, extemen Entscheidungsdrucks und Kampfmodus getroffen. Das Ganze allerdings eingebettet in eine Erzählung absolut nüchterner und klarer Analyse von Sachverhalten. 

Diese Mischung prägenden mentalen Modi verhindert häufig Entscheidungen, die durch Umsicht, Weitsicht und den Blick auf breitere gesellschaftliche Auswirkungen, auch über Grenzen, hinweg, gekennzeichnet sind. 

Netzwerke von Anführer:innen, die nach diesen alten Mustern funktionieren, sind keine Stützen langfristigen Wohlergehens einer Organisation und deren gesellschaftlicher Umfelder. 

Trotz des kurzfristigen Erfolgs solch klassischer Entscheidergruppen sind die langfristigen Folgen auf menschliche Gemeinschaften durchaus verheerend. 

Tatsächlich brauchen wir Führungsnetzwerke, die aus besonneren, zugewandten mentalen Modi heraus handeln, gestalten und vernetzen. Mentale Modi, deren Kennlinien von Positivität und Elastizität geprägt sind. 

Das erfordert erhebliche Investition in die mentale Verfassung und Förderung von zukünftigen und derzeitigen Anführer:innen.

Wir sollten solche Wege für ein allseits blühendes Zusammenleben entschieden und nachdrücklich einschlagen. Es wird sich lohnen. 

I. Quartal 2023

Mentales Reset und Mentaler Shift als wesentliche Hebel für die Neugestaltung von Netzwerken und Teams

Das Gelingen von Prozessen der Neugestaltung und Erneuerung in komplexen Systemen ist von vielfältigen Einflussgrößen und Randbedingungen abhängig. 

Eine wesentliche Einflussgröße sind allerdings die situativ erzeugten Muster in der Zusammenarbeit in Netzwerken und Hierarchien, die sich über viele Erfahrungen hinweg in Organisationseinheiten etabliert haben. 

Diese automatisch aktivierten Muster zeigen sich in den einzelnen Akteuren als innere Reaktionen auf erkannte Konstellationen im Tagesgeschehen und in der Zusammenarbeit. Sie zeigen sich auch als kollektive Neigungen im Umgang mit ebendiesen Konstellationen. 

Häufig sind diese systemischen Muster stärker als der Erneuerungswille und Erneuerungswunsch kleiner Gruppen von Initiator:innen und Gestalter:innen. 

Um diese Muster zu durchbrechen, wenn diese sich häufiger als dysfunktional erweisen, sind Aktivitäten nötig, die das Erkennen und Lösen von diesen 'alten' Mustern möglich machen. 

Ein besonders wichtiger Hebel kann hier der bewusste Einfluss auf mentale Modi und das bewusste Gestalten gemeinsamen mentalen Fokussierungen sein. 

In Transformationsteams erweist sich hier als besonders wertvoll, durch kleine mentale Praktiken und immer wieder bewusste mentale Interventionen, einen mentalen Shift zu erleichtern, der es möglich macht, sowohl auf individueller Ebene, aber auch auf Teamebene neue Denk- und Gestaltungsmöglichkeiten gemeinsam einzuleiten und umzusetzen. 

Meine Erfahrungen mit dem Einsatz dieser Praktiken und mentalen Techniken bei der Begleitung von Teams und Netzwerken sind sehr erfreulich und ermutigend. 

So ermutigend, dass ich diese Interventionen mit meinen Kunden und den Menschen, die dort gemeinsam gestalten und handeln wollen, in einem iterativen Lernprozess permanent und fokussiert ausbauen darf. 

In diesem Sinne:

Herzlichen Dank an die Menschen und Teams - und deren Umsicht, Mut und Vertrauen. 

IV. Quartal 2022

Neues Gestalten mit erfahrenen Gestalter:innen

Der demografische Wandel hat längst die Wirklichkeit in den Organisationen und Unternehmen geprägt. Belegschaften werden älter.  Durchschnittalter 44 Jahre. Das führt in vielen Unternehmen zu anderen Dynamiken und Gestaltungsmöglichkeiten. Teilweise sind aus diesen Möglichkeiten schon Notwendigkeiten geworden. In einigen Unternehmen erlebe ich als Veränderungsbegleiter immer wieder die ähnlichen Muster. Denn die heutigen Gestalter:innen befinden sich, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen dürfen und wollen in anderen Lebensphasen als noch vor 30 Jahren. Der Mix von älteren und jüngeren Kolleg:innen wird extremer. Unterschiedliche Denkmuster geprägt durch unterschiedliche Prägungen der unterschiedlichen Generationen treffen klarer in neuen Konstellationen aufeinander. 

Es stellen sich unterschiedliche Herausforderungen. Wie integrieren wir erfahrene und junge Mitarbeiter:innen vor dem Hintergrund dringend notwendiger Innovationen? Wie bleiben wir innovativ mit älter werdenden Belegschaften? Wie schaffen wir es trotz soviel alter Erfahrungen, Neues zu denken und umzusetzen?

Aus diesen Fragestellungen können nützliche Impulse entstehen. Immer wichtiger erscheinen mir Impulse in Organisationen hinein zu sein, unsere grundlegenden Mentalitäten bewusst auf diese Herausforderungen hin auszurichten. 

Diese bewusste Arbeit an einer gemeinsamen Mentalitätskultur wird sich in den Organisationen als Vorsprung bemerkbar machen, die sich heute auf den Weg machen, mentale Bereitschaften in ihren organisationalen Netzwerken beweglich, offen und gezielt zu gestalten. 

IV. Quartal 2022

Mentale Stärken ausbauen

Immer stärker wird der Wunsch danach, Kollaboration in Teams und Netzwerken effektiver, erfreulicher und sinnstiftender zu gestalten. 

Agile Arbeitsformen erfordern effektive und effiziente Abstimmungsprozesse. Und sie lassen wertschätzende und gute Begegnungen im Team als notwendige Voraussetzung erscheinen. 

Ob Google, SAP, Paypal oder andere sehr erfolgreiche Player - alle diese Unternehmen agieren in sich immer schneller bewegenden Märkten - und schnell entstehenden neuen Geschäftsmodellen. Das erfordert bei allen Mitgliedern einer Organisation mehr Beweglichkeit, mehr geistige Elastizität, mehr Resilienz.

Und dabei haben wir gleichermaßen in allen Industrienationen das Phänomen, dass qualifizierte Menschen, dass die menschlichen Ressourcen knapper werden. 

Und gerade die richtig gefragten Expertinnen und Experten wollen zunehmend Arbeitsumgebungen und Arbeitsformen, in denen das Leisten und Erleben als befriedigend, sinnvoll erfahren werden kann. Und in Teams erfolgt, die von Wertschätzung, Innovationsfreude und positivem Klima gestützt werden. Der Anspruch nach diesen Qualitäten wird weiter steigen. 

Dem gegenüber stehen erhöhte Arbeitsdichte und immer anspruchsvollere Aufgabenvielfalt. Und damit einhergehend wechselnde Priorisierungen und neue Aufgabenfelder. 

Aus dieser Gesamtlage werden Themen immer wichtiger, die es erlauben Teammitgliedern, Experten und Führungskräften trotz dieser anspruchsvollen Herausforderungen aus einem inneren Zustand der Fokussierung, der intrinsischen Motivation und einer souveränen Gelassenheit zu handeln. 

Vor diesem Hintergrund entsteht zunehmend der Bedarf nach Unterstützung in diesen mentalen Bereichen - den Bereichen von Selbstmanagement und Selbststeuerung. 

Glücklicherweise gibt es in der heutigen Zeit neue, reifere Antworten, wie Menschen mit Belastungen auf der einen Seite, und dem Streben nach einem erfüllten Arbeitsleben auf der anderen Seite einen guten Umgang finden können. 

Die Forschung aus Neurowissenschaften, Neuropsychologie, Sportwissenschaften, Arbeitsforschung, Medizin und Gesundheit liefern uns entsprechende Antworten. 

Ein zentraler Weg ist der Ausbau mentaler Stärken. 

Damit ist das Trainieren von Techniken und Strategien gemeint, die uns helfen, unsere herausfordernden Arbeits- und Lebenssituationen noch besser zu bewältigen. 

Und zwar dadurch, dass wir in uns solche mentalen Zustände erzeugen, die uns auf die jeweiligen Situationen bestmöglich antworten lassen.

Das kann Kollaborationen, Teamarbeit und das Zusammenwirken in Netzwerken deutlich auf ein noch besseres Niveau heben.  

Und das ist sicher ein guter Grund, unsere Leistungsträgern Gelegenheiten zu geben, Ihre mentalen Stärken weiter auszubauen. 

Wie sehen Sie das?

II. Quartal 2021

Aufbruch 2021 - das mentale Zusammenspiel wird in digitalen Zeiten wichtiger

Das letzte Jahr hat mobiles Office, Remote-Teams und digitale Tools in der Vernetzung, der Kommunikation und der Abstimmung von Entscheidungsprozessen gepusht. 

Heute sind viele Werkzeuge der digitalen Kollaboration etabliert und akzeptiert. 

Virtuelle Vernetzung und Teamarbeit hat jedoch einige Nebenwirkungen. Gerade das präsente Zusammenspiel, welches gemeinsam akzeptierte Haltungen und ganze Haltungsbündel in der Präsenzwelt sehr subtil etabliert, fehlt in vielen Effekten. 

Das erfordert das bewusste Gestalten von mentalen Bausteinen, die das gelingende Zusammenspiel von Netzwerken und Teams ermöglicht. 

Hier entwickeln sich gerade in vielen Organisationen weltweit Möglichkeiten und Konzepte, wie hilfreiche mentale Modi und freiwillig comittete Mindsets den gemeinsamen Arbeitsraum so durchdringen, dass erwünschte Zustände in der Umsetzung leichter hergestellt werden können. 

Das sind spannende Entwicklungen in der Welt der vernetzten und agilen Organisationen.

I. Quartal 2021

MenTeK

- Mentale Team-Konfigurationen

• Lassen sich Teams so optimal auf gemeinsame mentale Stärken fokussieren, dass alle Teammitglieder als Einzelne und das Ganze davon profitieren?
• Wie können mentale Dynamiken einzelner Akteure und das Zusammenspiel unterschiedlicher Mentalitäten so konfiguriert werden, das daraus einer herausragende Gestaltungsdynamik entsteht?

Aus diesen Fragen heraus sind im letzten Jahr Prozessgestaltungen entstanden, die Transformationen sehr deutlich erleichtern und Change-Prozesse wirkungsvoll unterstützen. 

Man könnte dies als mentale Team-Konfigurations-Prozesse bezeichnen. 

Das ist ein elementarer Begleitungsprozess, der Teams und agile Transformationen in bestmöglicher Weise unterstützt. 

II. Quartal 2020

Mindful Agile Teamwork
- Mental Readiness für agile Team und Netzwerke

Um Teamarbeit in agilen Netzwerken wirklich auf ein nächstes Level zu heben, bedarf vor allem auch einer mentalen Beweglichkeit und einer mentalen Dynamik des Einzelnen und der Teamkollaboratin als Ganzem. 

Mindful Teamwork bietet dem einzelnen Teamer Gelegenheiten, immer häufiger die interne Bereitschaft und Möglichkeit zu entwickeln, sich in das Zusammenwirken des Teams auf bestmögliche Art einzubringen. 

Da hier alle günstigen Modi aufgerufen werden, die Übersicht, Klarheit, hohe Fähigkeit zur Komplexitätsverarbeitung,, Fokussiertheit, Ruhe und Bewegichkeit ermöglichen.

Agilen Teams bietet Mindful Teamwork die Chance mit größtmöglicher Fokussierung, Beweglichkeit und Handlungsklarheit zu agieren. 

Der Effekt bietet und erleichtert positive, neue Gestaltungsmöglichkeit. Eigentlich gibt es also kaum Gründe, warum dieser Ansatz nicht mit höchster Priorität verfolgt werden sollte. 

I. Quartal 2020

Mentale Modi kultivieren, die Networking,

Kollaboration, Flexibilität und Freude an zu

gestaltenden Möglichkeiten unterstützen

Immer mehr Teams, Projekte und Netzwerke richten sich darauf ein, dass sich Ihre Prozesse der Zusammenarbeit, der Vernetzung, der Ausrichtung und der Abstimmung im Rahmen veränderter Arbeitswelten und Arbeitsumwelten neu gestalten dürfen – und müssen.

Dazu tragen vielfältige Kräfte bei: Neue Akteure am Markt, neue Geschäftsmodelle, die das eigene Geschäftsmodell destabilisieren, neue sich weiterentwickelnde digitale Unterstützungssysteme und immer mehr prägende Vorgestaltung meines Arbeitsfeldes durch intelligente Algorithmen. 

In diesem Geschehen werden sich wandelnde Organisations- und Selbstorganisationsprozesse abwechselnd und unterschiedlich als stimulierend, bedrohlich, hinderlich, verwirrend, willkommen und innovierend wahrgenommen.

Bei dem so schnellen Aufkommen von Neuerungen, führt dies in Netzwerken und Teams leicht dazu, dass sich mentale Modi gegenseitig dazu aufschaukeln, ungünstige Haltungen und psychodynamische Prozesse zu aktivieren. 

Und zwar insbesondere vielfältige Haltungen und innerpsychische Prozesse, die im Zusammenwirken archaische Überlebenskampfmechanismen dominant werden lassen.

Das hat Folgen.

In diesem mentalen Klima werden Gruppenprozesse prägend, die wenige Sieger und viele Verlierer erzeugen. Prozesse, die eher Unterwerfung und Einordnung statt gemeinsames Gestalten wirksam werden lassen. Eher psychische Belastung als Freude an den entstehenden Möglichkeiten hervorrufen.

Sobald in einer genügenden Anzahl von Akteuren diese ungünstigen mentalen Modi (Überlebenskampfperspektiven, Rückgriff auf alte funktionierende Autopilot-Routinen) aktiviert sind, greifen also in Gruppenprozessen uralte Mechanismen, die tatsächlich eher klassischen militärischen Organisationen (Command & Control) dienlich sind, als beweglichen, anpassungsfähigen Akteuren und Einheiten.

Das ist für bewegliche Fokussierung und aktive Neugestaltung fatal.

Bewegliche Einheiten und deren Selbstorganisation, Selbstmotivation und Kollaborationsbereitschaft in häufig wechselnden, unterschiedlichen Kontexten brauchen folgenden Merkmale:

• offene Kommunikation auf Augenhöhe über Bereiche und Hierarchien hinweg
• immer wieder fokussierte Neuausrichtung
• Übersicht und Souveränität statt Hektik und Geschäftigkeit
• sichere Klarheit und Bereitschaft in der Neu-Justierung des eigenen Beitrags zur Zielerreichung  

Man könnte diese mentalen Modi auch als Cockpit-Kompetenzen bezeichnen.

Diese Kompetenzen bestehen darin, in unterschiedlichen Situationen zwischen Helikopter-View und Umsetzungsroutinen zu wechseln. Dieser Modus-Wechsel ermöglicht es, dass sich die Routinen immer wieder neu gestalten lassen und sich der gewählte Fokus entsprechend neuer Gegebenheiten, leicht und entschlossen justieren lässt. 

Um also in Arbeits- und Gestaltungskontexten diese günstigen mentalen Modi zu kultivieren, die wir als Cockpit-Kompetenzen bezeichnet haben und die diese Souveränität, Beweglichkeit im Einzelnen, im Team und im Netzwerk bestmöglich unterstützen, braucht es die Bewusstheit der Akteure für diese mentalen Prozesse, Training und die gegenseitige Ermutigung durch gemeinsames Entdecken und Lernen.

Zentrale Aspekt bei diesen Cockpit-Kompetenzen ist die Wechselmöglichkeit zwischen dem Folgen innerer Routinen (Autopilot, im besten Fall Flow) und dem Wechsel zu einer souveränen inneren Kopf-Pilot-Position. Ein zentraler mentaler Modus, der den Akteuren aus innerer Ruhe und Klarheit heraus, die Möglichkeit gibt, Fokussierungen (Themen, Ziele, Aufgaben, Prioritäten), Perspektiven und Haltungen über die reaktiven inneren Reaktionsmöglichkeiten hinausgehend zu wählen. 

Und dann aus einer Art Cockpit-Position heraus tatsächlich die angemessene Neu-Priorierung und Fokussierung zu wählen. 

Und tatsächlich – diese Cockpit-Kompetenzen können auf individueller Ebene und vor allem auch im Team trainiert, stabilisiert und kultiviert werden.

IV. Quartal 2019

Agile Arbeitsformen wie Scrum unterstützen per se eher günstige Denkmuster durch die Dichte und Form der ritualisierten Kommunikationsprozesse. 

Auf der anderen Seite funktionieren diese Arbeitsformen dann besonders gut, wenn die einzelnen Akteure im agilen Arbeitsmodus und im Umfeld mentale Denkmuster kultivieren, die diese Rituale zur vollen Wirkung entfalten lassen.

Agile Workframes, vornehmlich Scrum, haben Rituale geprägt, die Achtsamkeit auf kollektiver Ebene unterstützen.

Insbesondere die Retrospektiven ermöglichen den Helikopter-View auf sich und das Agieren des Teams im letzten Sprint oder in der rückwärtig betrachteten Periode. Immer wieder kann hervorgehoben werden, dass die ganze Präsenz (Check In) im gemeinsamen Betrachten und Optimieren, auch mit allen gemischten Gefühlen, wichtig ist für das gemeinsame Lernen und Gestalten.

Auch hier wird zunächst einmal vergangenes Geschehen (letzter Sprint) schlicht akzeptiert. Immer unter der Vorannahme, dass jeder Einzelne aus der damaligen Betrachtung und Möglichkeit heraus sein Bestes eingebracht hat. Um dann aus der distanzierten, gemeinsamen Betrachtung neue Möglichkeiten zu entwickeln.

Immer wieder also nimmt die Gruppe Distanz zum aktuellen Geschehen auf und betrachtet das Geschehen in der Rückschau und in der Vorausschau aus der Helikopter-Perspektive. Um dann im nächsten Sprint als Team in die Umsetzung zu gehen (Flow).  

In diesem Sinne ergänzen sich Achtsamkeitsrituale und -haltungen und agile Arbeitsformen auf das Beste.

Im Scrum-Workframe erlernt das Team und der einzelne Akteur neue Arbeits- und Kollaborationsformen, die den Flow in den gemeinsam geteilten Ritualen und agilen Ereignissen ermöglichen. Das sind selbstverständlich auch wieder Routinen. Wenn auch Routinen, die Beweglichkeit, Neujustierung und gemeinsames Vorgehen unterstützen.

Aber auch agilen Arbeitsformen (Routinen) dürfen und müssen sich weiterentwickeln und in neuen Kontexten erneuern und verändern. Sonst werden auch agile Arbeitsformen in ineffektiven vergangenheitsgefangenen Ritualen erstarren.

Achtsamkeit kann auch hier wirksam sein, weil Sie die Haltung unterstützt, dass alle Modelle von Arbeiten und Leben absolut vorläufig sind – und sich immer wieder erneuern müssen.

II. Quartal 2019

Unternehmen wie Führungskräfte finden sich in einem Strudel des technologischen Wandels wieder, der ganze Industrien und Branchen mitreißt und Veränderungen hervorruft, die niemand einzuschätzen vermag. 92% der Führungskräfte bemerken die Auswirkungen der Digitalen Transformation in ihren Unternehmen, ein Drittel davon sogar sehr deutlich, doch nur 15% fühlen sich darauf »gut vorbereitet«.

Das sind Ergebnisse der Studie »Führung im digitalen Zeitalter« von metaBeratung, dem Global Center for Digital Business Transformation und CISCO. Dafür wurden branchenübergreifend über 1.000 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Europa, Asien und den USA befragt.

Trotz des schnellen Fortschreitens von digitalen Innovationen geben 40% an, dass sie gerade erst mit den Vorbereitungen auf die Veränderungen beginnen. Weniger als 20% der Befragten sagten aus, dass in ihren Unternehmen digitale Technologien wie Analysetools oder Social-Media zum Einsatz kommen. 30% der Führungskräfte gaben an, selbst digitale Tools oder Technologien selbst selten oder gelegentlich nutzen.

»Führungskräfte wissen mehrheitlich nicht, wie sich Führung in der digitalen Transformation ändern müssen. Das »Augen-zu-und-durch-Prinzip“ ist hier wenig erfolgreich, Agilität heißt das neue Stichwort. Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, vorausschauend und engagiert. In einer Zeit, in der sich so viel, so schnell ändert, ist es wichtig zu wissen, was man nicht weiß. Agile Führungskräfte sind digital engagiert und haben ihre Vorgehens- und Sichtweisen an die sich verändernden Anforderungen angepasst«, sagt Dr. Rainer Neubauer von metaBeratung, der den Fragebogen zur Studie entwickelt hat.

42% dieser als agil identifizierten Führungskräfte sagten aus, dass sie auf Basis von Datensammlungen und deren Analyse fundiertere Entscheidungen treffen. Des Weiteren ergab die Studie, dass 26% der als agil identifizierten Führungskräfte digitale Tools und Technologien nutzen und nur 7% der als nicht agil identifizierten Führungskräfte. 28% der agilen Führungskräfte nutzen virtuelle Netzwerke und Foren und nur 1 % der nicht agilen Führungskräfte. 76% der agilen Führungskräfte ermutigen ihr Team ihre Meinungen und Erfahrungen zu hinterfragen. Nicht agile Führungskräfte tun dies nur in 1% der Fälle.

Hintergrund
Im Dezember 2016 und Januar 2017 befragten metaBeratung und das Global Center for Digital Business Transformation 1.042 Führungskräfte (C-Level, Geschäftsführung und Nachwuchsführungskräfte) aus Europa, Amerika und Asien anhand von allgemeinen Fragebögen und strukturierten Interviews zu Themen rund um Führung in der digitalen Transformation. Schwerpunktbranchen waren Fertigungsindustrie, Beratung und Finanzen.

I. Quartal 2017

IV. Quartal 2016