Interessantes

I. Quartal 2019

 

Achtsamkeit und agiles Arbeiten

 

Agile Arbeitsformen wie Scrum unterstützen per se eher günstige Denkmuster durch die Dichte und Form der ritualisierten Kommunikationsprozesse. 

 

Auf der anderen Seite funktionieren diese Arbeitsformen dann besonders gut, wenn die einzelnen Akteure im agilen Arbeitsmodus und im Umfeld mentale Denkmuster kultivieren, die diese Rituale zur vollen Wirkung entfalten lassen.

 

Agile Workframes, vornehmlich Scrum, haben Rituale geprägt, die Achtsamkeit auf kollektiver Ebene unterstützen.

 

Insbesondere die Retrospektiven ermöglichen den Helikopter-View auf sich und das Agieren des Teams im letzten Sprint oder in der rückwärtig betrachteten Periode. Immer wieder kann hervorgehoben werden, dass die ganze Präsenz (Check In) im gemeinsamen Betrachten und Optimieren, auch mit allen gemischten Gefühlen, wichtig ist für das gemeinsame Lernen und Gestalten.

 

Auch hier wird zunächst einmal vergangenes Geschehen (letzter Sprint) schlicht akzeptiert. Immer unter der Vorannahme, dass jeder Einzelne aus der damaligen Betrachtung und Möglichkeit heraus sein Bestes eingebracht hat. Um dann aus der distanzierten, gemeinsamen Betrachtung neue Möglichkeiten zu entwickeln.

 

Immer wieder also nimmt die Gruppe Distanz zum aktuellen Geschehen auf und betrachtet das Geschehen in der Rückschau und in der Vorausschau aus der Helikopter-Perspektive. Um dann im nächsten Sprint als Team in die Umsetzung zu gehen (Flow).  

 

In diesem Sinne ergänzen sich Achtsamkeitsrituale und -haltungen und agile Arbeitsformen auf das Beste.

Im Scrum-Workframe erlernt das Team und der einzelne Akteur neue Arbeits- und Kollaborationsformen, die den Flow in den gemeinsam geteilten Ritualen und agilen Ereignissen ermöglichen. Das sind selbstverständlich auch wieder Routinen. Wenn auch Routinen, die Beweglichkeit, Neujustierung und gemeinsames Vorgehen unterstützen.

 

Aber auch agilen Arbeitsformen (Routinen) dürfen und müssen sich weiterentwickeln und in neuen Kontexten erneuern und verändern. Sonst werden auch agile Arbeitsformen in ineffektiven vergangenheitsgefangenen Ritualen erstarren.

Achtsamkeit kann auch hier wirksam sein, weil Sie die Haltung unterstützt, dass alle Modelle von Arbeiten und Leben absolut vorläufig sind – und sich immer wieder erneuern müssen.

 

 

 

 

 

II. Quartal 2018

 

Studie: Vorbereitung der Unternehmen auf digitalen Wandel

 

Unternehmen wie Führungskräfte finden sich in einem Strudel des technologischen Wandels wieder, der ganze Industrien und Branchen mitreißt und Veränderungen hervorruft, die niemand einzuschätzen vermag. 92% der Führungskräfte bemerken die Auswirkungen der Digitalen Transformation in ihren Unternehmen, ein Drittel davon sogar sehr deutlich, doch nur 15% fühlen sich darauf »gut vorbereitet«.

 

Das sind Ergebnisse der Studie »Führung im digitalen Zeitalter« von metaBeratung, dem Global Center for Digital Business Transformation und CISCO. Dafür wurden branchenübergreifend über 1.000 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Europa, Asien und den USA befragt.

Trotz des schnellen Fortschreitens von digitalen Innovationen geben 40% an, dass sie gerade erst mit den Vorbereitungen auf die Veränderungen beginnen. Weniger als 20% der Befragten sagten aus, dass in ihren Unternehmen digitale Technologien wie Analysetools oder Social-Media zum Einsatz kommen. 30% der Führungskräfte gaben an, selbst digitale Tools oder Technologien selbst selten oder gelegentlich nutzen.

 

»Führungskräfte wissen mehrheitlich nicht, wie sich Führung in der digitalen Transformation ändern müssen. Das »Augen-zu-und-durch-Prinzip“ ist hier wenig erfolgreich, Agilität heißt das neue Stichwort. Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, vorausschauend und engagiert. In einer Zeit, in der sich so viel, so schnell ändert, ist es wichtig zu wissen, was man nicht weiß. Agile Führungskräfte sind digital engagiert und haben ihre Vorgehens- und Sichtweisen an die sich verändernden Anforderungen angepasst«, sagt Dr. Rainer Neubauer von metaBeratung, der den Fragebogen zur Studie entwickelt hat.

 

42% dieser als agil identifizierten Führungskräfte sagten aus, dass sie auf Basis von Datensammlungen und deren Analyse fundiertere Entscheidungen treffen. Des Weiteren ergab die Studie, dass 26% der als agil identifizierten Führungskräfte digitale Tools und Technologien nutzen und nur 7% der als nicht agil identifizierten Führungskräfte. 28% der agilen Führungskräfte nutzen virtuelle Netzwerke und Foren und nur 1 % der nicht agilen Führungskräfte. 76% der agilen Führungskräfte ermutigen ihr Team ihre Meinungen und Erfahrungen zu hinterfragen. Nicht agile Führungskräfte tun dies nur in 1% der Fälle.

 

Hintergrund
Im Dezember 2016 und Januar 2017 befragten metaBeratung und das Global Center for Digital Business Transformation 1.042 Führungskräfte (C-Level, Geschäftsführung und Nachwuchsführungskräfte) aus Europa, Amerika und Asien anhand von allgemeinen Fragebögen und strukturierten Interviews zu Themen rund um Führung in der digitalen Transformation. Schwerpunktbranchen waren Fertigungsindustrie, Beratung und Finanzen.

 

 

 

I. Quartal 2017

 

The ReSource Project
 
An dieser Stelle möchte ich auf ein wichtiges Projekt hinweisen. 

Das ReSource-Projekt ist eine groß angelegte, wissenschaftliche Studie, die von der Europäischen Union und der MaxPlanck-Gesellschaft finanziert und unter der Leitung von Prof. Dr. Tania Singer von der Abteilung Soziale Neurowissenschaft am Max-Planck-Institut für Kognitions- und Neurowissenschaften durchgeführt wird.

 

Das ReSource Projekt ist eine weltweit einzigartige, groß angelegte Studie zum mentalen Training mithilfe westlicher und fernöstlicher Methoden der Geistesschulung.

 

Über einen Zeitraum von elf Monaten werden interessierte Laien an ein breites Spektrum von mentalen Übungen herangeführt, mit deren Hilfe Fähigkeiten wie Aufmerksamkeit, Körpergewahrsein, eine gesunde Emotionsregulation, Selbstfürsorge, Empathie und Mitgefühl sowie Perspektivübernahme trainiert werden.

 

Insgesamt zielt das Training darauf ab, mentale Gesundheit und soziale Kompetenzen zu verbessern, um Stress zu mindern, mehr geistige Klarheit zu erlangen, die Lebenszufriedenheit zu steigern sowie andere Menschen besser verstehen zu lernen.

 

Es handelt sich um ein wissenschaftliches Programm, das mit einem Team von erfahrenen Meditationslehrern, Wissenschaftlern und Psychotherapeuten entwickelt wurde und im Zeitraum Juni 2013 - Mai 2014 angeleitet wird.

 

Das ReSource Projekt wurde initiiert von Prof. Dr. Tania Singer, Direktorin der Abteilung Soziale Neurowissenschaft am Max-Planck-Institut für Kognitions- und Neurowissenschaften in Leipzig und wird gefördert mit Mitteln des Europäischen Forschungsrats sowie der Max-Planck-Gesellschaft.

 

 

 

 
Führungskultur mit Achtsamkeit entfaltend verändern
 

Viele Studien zu Achtsamkeit weisen darauf hin, das sich durch häufiger auftretende Achtsamkeitsmodi in einer Führungsebene die Kommunikation, die Arbeitsbeziehungen und der Umgang mit Change deutlich verbessern.  

 

Achtsamkeit als Plattform für Führungskräfteentwicklung bringt damit eine grundsätzich neuen Impuls zu beweglichen und leistungsstarken Einheiten. 

 

 

 

 

IV. Quartal 2016

 
Achtsamkeit, Leidenschaft & Führungskultur
 

In den letzten vier Jahren habe ich erstaunliche Erfahrungen mit dem Thema Achtsamkeit und Führungskultur gemacht. In verschiedenen Führungsentwicklungsprogrammen durfte ich als Berater von der Erfahrung der teilnehmenden Führungskräfte profitieren, deren Entwicklungen in der Zusammenarbeit begleiten und erfreuliche Veränderungen erleben.

 

Achtsamkeit als Grundthema verändert die Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen Führungskräfte auf eine subtile Weise in Richtung erhöhter Kooperationsbereitschaft und gegenseitiger Hilfsbereitschaft. 

 

In Abstimmungsprozessen wird weniger aus einer 'Überlebenskampfphilosophie'  sondern stärker aus einer Haltung der Gestaltung und der zuversichtlich betrachteten Möglichkeiten heraus diskutiert und gehandelt.

 

Meinen Beobachtungen zu Folge sind in achtsamen Umgebungen mehr echte Begegnungen möglich, die auch in Gruppen- und Führungsprozessen (Besprechungen, Teamentwicklungen, Projekt-Teams) zu mehr Möglichkeiten führen, sich selbst als Personen einzubringen und in einer positiven, konstruktiven Art und Weise einzuordnen und beizutragen.

 

So ist es häufiger und leichter möglich, sich als LeistungsträgerIn aus einer Grundhaltung von leidenschaftlicher und gleichermaßen gelassener Gestaltungsbereitschaft einzubringen.

 

Hier eröffnet sich ein erstaunliches Potential zur Unterstützung von Veränderungsprozessen hin zu einer noch attraktiveren Führungs- und Unternehmenskultur in Unternehmen.

 

Ihr

Herbert Bittorf

 

 

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“Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.”

Peter F. Drucker
(Begründer der modernen Managementlehre)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.”

Viktor Frankl

 

 

 

 

 

 

 

 

“Wenn wir Menschen behandeln, wie sie sind, dann machen wir sie schlechter; wenn wir sie dagegen behandeln, als wären sie bereits so, wie sie sein sollten, dann bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.”

Johann Wolfgang Goethe
(Deutscher Dichter)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.”

Ralph Waldo Emerson
(Amerikanischer Philosoph)

 

 

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