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Aktuell

II. Quartal 2008

Theory U - Presencing – von der Zukunft her führen

C. Otto Scharmer, Massachusetts Institute of Technology; August 2005

Ein interessanter Ansatz um Innovation und Veränderungen in sozialen Systemen voran zu bringen

Manchem dürfte die Geschichte von Archimedes bekannt sein. Er sollte herausfinden, ob die Krone des Königs aus echtem Gold oder nur aus einer Goldlegierung bestand. Die Lösung fand er, als er in die Badewanne stieg und diese dabei überlief.

Auch Albert Einstein pflegte stundenlang in der Badewanne zu sitzen. Als ihn einmal ein bekannter indischer Gelehrter besuchte, empfing ihn Einsteins Frau an der Tür mit den Worten: „Sie werden warten müssen, denn er liegt in der Badewanne, und niemand weiß, wann er wieder herauskommt.“
Nach einer Stunde lag Einstein noch immer in der Badewanne. Was macht er denn so lange? „Er spielt mit Seifenblasen.“ Wieso denn das? „Weil ihm immer die besten Einfälle kommen, wenn er mit Seifenblasen spielt. Dann kommt er auf die Lösung von Problemen, über die er wieder und wieder vergeblich nachgedacht hat.“ Warum in der Badewanne?  In der Badewanne ist man entspannt.

Ausgehend aus diesen Erfahrungen hat sich Claus Otto Scharmer vom M.I.T. in Boston praktisch und wissenschaftlich mit der Entstehung von „Neuem“ auseinander gesetzt und stellt folgendes fest:

„Die heutigen Herausforderungen für Verantwortungsträger benötigen ein Lernen, das nicht auf der Reflexion der Vergangenheit basiert, sondern auf dem Erfühlen, Erspüren und dem In-die-Gegenwart-bringen von zukünftiger Möglichkeit.“

Im Rahmen von intensiven Forschungen wurde am M.I.T. in Boston in den letzten Jahren die Theory U entwickelt - und damit ein methodisches Vorgehen skizziert, welches helfen soll, innovatives Gestalten in sozialen Systemen hervorzubringen.

Ein zentraler Punkt in diesem Vorgehen ist der Begriff Presencing. Diese Wortschöpfung setzt sich zusammen aus den beiden Worten: Presence = Gegenwart, Anwesenheit, Gegenwärtigkeit und Sensing = fühlen, (er)spüren. Also die Fähigkeit, aus der Zukunft zu handeln, d.h. das gegenwärtige Tun aus der Zukunft organisieren zu lassen.

Die Presencing-Methode ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

-   Es entstehen Räume für neue Gedanken. Grenzen  des

    Denkens werden durchlässig.

-   Aktuelle Probleme werden in Teams bearbeitet. Diese

    lernen, wie sie Innovationen entwickeln und umsetzen

    können. Und sie steigern ihre Problemlösungs-,

    Wahrnehmungs- und Dialogfähigkeit.

-   Unterschiedliche Perspektiven und Denkhaltungen werden

    eingenommen. Dadurch wird die Fähigkeit trainiert "über

    den Tellerrand zu schauen".

-   Bei der Mitarbeit an einem Presencing-Projekt erweitern

    die einzelnen Mitarbeiter über die gemachten Erfahrungen

    ihre personalen Kompetenzen.

-   Es erfolgt eine schnelle Umsetzung von Ideen in erste

    Prototypen, die in Produkte und Dienstleistungen

    einfließen.

Die Presencing-Methode erfordert eine neue Herangehensweise an Problemstellungen. Diese Herangehensweise untergliedert sich in drei Phasen:

Phase 1:

Überschreitung der Grenze der eigenen Wahrnehmung – erkennen der eigenen blinden Flecken.

Phase 2:

Überschreitung der Grenze der bisherigen Verhaltensmuster durch intelligentes Verbindung der Wahrnehmungen und Erkundungen aus Phase 1. Mit Intuition, Gestaltungswillen und anderen Denkmustern werden Ideen / Ansätze kreiert und Szenarien zur Lösung der Frage entwickelt.

Phase 3:

Überschreitung der Grenze des "klassischen" Umsetzungshandelns. Neue Lösungen werden schnell in Prototypen umgesetzt (innerhalb weniger Monate). Feedbacks mit den Beteiligten werden für systematische Verbesserungsprozesse genutzt.

Einige Erfahrungen sprechen dafür, dass mit der Presencing-Methode neue Ideen schneller und effizienter in neue Produkte und Dienstleistungen umgesetzt werden können.

 

Einstellungsänderung bei Fusionen

Schott, U. & Jöns, I. (2004).

Studie unterstreicht Wichtigkeit von sorgfältigen Informationsprozessen bei Fusionen für die Motivation und Leistung von Mitarbeitern und Führungskräften

Anhand einer Studie mit 3 beteiligten Unternehmen aus dem Energieversorgungsbereich (Strom, Gas, Wasser, erneuerbare Energien etc.) wurden u.a. die Effekte von Fusionen auf die Motivation und Einstellung der Mitarbeiter erfasst.

Die vorliegende Untersuchung  trägt zum Verständnis der negativen Auswirkungen von Fusionen auf die Mitarbeiter und Führungskräfte bei.
Die gefundenen Ergebnisse unterstreichen , dass Fusionen negative Konsequenzen für die Mitarbeiter und Führungskräfte mit sich bringen können:

-   Die Einstellung gegenüber dem eigenen Unternehmen

    verschlechtert sich. Das bedeutet beispielsweise, dass

    sich die Mitarbeiter nach einer Fusion in ihrem

    Unternehmen weniger wohl fühlen und ein Vertrauens-

    und Commitmentverlust zu verzeichnen ist.

-   Die Mitarbeiter haben den Eindruck, dass sich das

    Unternehmen in den unruhigen Zeiten der Fusion weniger

    um sie kümmert als vor der Fusion.

-   Im Zuge dieser Einstellungsänderung lässt auch das

    Engagement der Mitarbeiter nach.

Von den gefundenen Ergebnissen ist eines besonders hervorzuheben:

Die Information in Fusionsprozessen hat einen bedeutsamen Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter und Führungskräfte.

Vor diesem Hintergrund sollte es ein wichtiges Anliegen fusionierender Unternehmen sein, rechtzeitig ein angemessenes Informations- und Kommunikationskonzept zu entwickeln.

Vermeidung von negativen Effekten:

Der Effekt der negativen Einstellungsänderung im Zuge von Fusionen kann
abgeschwächt werden, indem in persönlichen Gesprächen kompetent, glaubwürdig und verständlich auf Fragen der Mitarbeiter zu den Zielen der Fusion, den anstehenden Veränderungen und den Zuständigkeiten eingegangen wird.

Wenn ein Unternehmen keine angemessene Informationspolitik betreibt, muss es mit einem Rückgang des Engagements der Mitarbeiter rechnen, was letztlich zu Produktivitätsverlusten führt. Ein Unternehmen sollte sich jedoch bei der Erstellung eines Informations- und Kommunikationskonzeptes dessen bewusst sein, dass eine vollständige Information der Mitarbeiter und Führungskräfte nie erreicht werden kann.
Damit können selbst durch perfekte Kommunikationsmaßnahmen nicht alle Probleme gelöst werden; ein gewisses Maß an Unzufriedenheit und Unsicherheit seitens der Mitarbeiter wird sich nicht vollkommen vermeiden lassen.