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Aktuell

 I. Quartal 2010

Manager Studie: Positive Zusammenhänge zwischen ‚Affective Well Being‘ und ‚Task Performance‘

Die Studie von Hosie, Sevastos und Cooper (2006, Curtin University of Technology, Perth, Australia) kommt zu dem eindringlichen Ergebnis: Manager, die sich besser fühlen (affective well-being) zeigen einen besseren Output, was ihre Management-Leistung (task performance) betrifft.

Auf folgenden Dimensionen Ihrer Management-Leistung (task performance)  zeigen sich deutliche, positive Zusammenhänge zwischen Management-Leistung auf der einen Seite und persönlichem Wohlbefinden auf der anderen Seite: 

• Monitor (Steuern und Überwachen durch den Manager),
• Influence (Überzeugen, Beeinflussen, Gewinnen anderer)
• Delegate (Delegieren, Übertragung von Verantwortung, Delegieren entsprechend der Passung von Aufgabenschwierigkeit und Leistungsvermögen der Mitarbeiter).

Studie:

Happy-Performing Managers: The Impact of Affective Wellbeing And Intrinsic Job Satisfaction in the Workplace 

Peter Hosie, Peter P. Sevastos, Cary L. Cooper (2006),
Curtin University of Technology, Perth, Australia

 

III. Quartal 2009

  

PLI

Positive Leadership Initiative

 

 

 

The Art of Living and Performing

Leichter Leisten - Gelassen Leben -  Tiefer Atmen

 

Was ist PLI?

Neueste Erkenntnisse der Neurowissenschaften, kognitiven Psychologie, der Führungsforschung, der Stressforschung, der Sportwissenschaften und der positiven Psychologie eröffnen Tore zu neuen Möglichkeiten, um ein erfülltes Leben mit Leistung und Freude zu gestalten. Im PLI sind die Erkenntnisse dieser Forschung zu einer integrierten Strategie gebündelt. Ein ganzes Arsenal von Techniken und Gestaltungsmöglichkeiten fügt sich zusammen zu einem umfangreichen Werkzeugkasten. Ein Werkzeugkasten, der es jedem von uns ermöglicht, leichter zu leisten und gelassener zu leben. Und damit zu einem Happy Performer zu werden.

PLI bildet eine Strategie, die es, zunächst unabhängig von speziellen Führungswerkzeugen, erlaubt, Führungs- und Managementaufgaben mit größerer Energie und mehr Gelassenheit zu bewältigen.

Erreicht wird dies durch gezielte Umgestaltungen eigener Denk- und Verhaltensweisen, die zunächst auf das innere Erleben und Gestalten der Verantwortungsträger günstige Effekte haben. Sich anschließend jedoch sehr positiv auf die Führungsarbeit und somit auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirkt.

Das Vorgehen ist ein schrittweiser, dosierter Prozess von Vermittlung von Kenntnissen aus den oben genannten Wissenschaften, daraus abgeleiteten persönlichen Experimenten mit bestimmten Techniken und schließlich die gezielte Umsetzung in den Führungsalltag.

 

 

 

 

 

 

 

II. Quartal 2009

HPR

Happy  Performer  Repertoire

The Art of Living and Performing

Leichter Leisten - Gelassen Leben -  Tiefer Atmen

von Herbert Bittorf

 

Was ist HPR?

Neueste Erkenntnisse der Neurowissenschaften, kognitiven Psychologie, der Stressforschung, der Sportwissenschaften und der positiven Psychologie eröffnen Tore zu neuen Möglichkeiten, um ein erfülltes Leben mit Leistung und Freude zu gestalten.

Im HPR sind die Erkenntnisse dieser Forschung zu einer integrierten Strategie gebündelt. Ein ganzes Arsenal von Techniken und Gestaltungsmöglichkeiten fügt sich zusammen zu einem umfangreichen Werkzeugkasten.

Ein Werkzeugkasten, der es jedem von uns ermöglicht, leichter zu leisten und gelassener zu leben. Und damit zu einem Happy Performer zu werden.

 

Wie funktioniert HPR?

HPR führt Menschen, die sich dafür entscheiden, sicher, Schritt für Schritt, an die Möglichkeiten heran, gelassener und leichter zu leisten und ein heitereres und glücklicheres Leben zu führen. 

 

 

Die Bedeutung von HPR für Manager, Führungskräfte und Unternehmen

 

Bedeutung für Unternehmen

Gesundheit und Leistungserbringung hängen eng zusammen. In den letzten zehn Jahren sind psychische Erkrankungen auf den vierten Platz als Ursache für Ausfalltage in Unternehmen in der EU emporgestiegen. 

Mitarbeiter dabei zu unterstützen, gesund und leistungsfähig zu bleiben, ist ein wichtiges Ziel für Unternehmen. Das HPR unterstützt Führungskräfte und Mitarbeiter darin, dieses Ziel ein noch besser zu erreichen. Gesundheit heißt dabei nicht nur Abwesenheit von diagnostizierter Krankheit, sondern geht darüber hinaus. Gesundheit meint das völlige körperliche, soziale und mentale Wohlbefinden. 

Die Bedeutung für Manager und Führungskräfte

Unterschiedlichste Studien weisen eindeutig darauf hin, dass das Verhalten von Vorgesetzten (Umgang mit Mitarbeitern, Betriebsklima, Klarheit, Führungsstil) eine der wesentlichsten Ursachen von psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz sind, ebenso wie das Verhältnis zu Kollegen.

Das häufige Auftauchen von besonderen Belastungssituationen, Dauerbelastungen und  Spitzenbelastungen, kann das persönliche Wohlbefinden, die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit deutlich verringern. Gerade psychische Erkrankungen, die als Mitursache Stress und Überlastung haben, haben eine schlechte Langzeitprognose.

Wie stark Belastungssituationen tatsächlich das Wohlbefinden und die Gesundheit beeinflussen, hängt in bedeutendem Ausmaß von den Führungskräften ab.

 

Welche Einflussmöglichkeiten haben Führungskräfte auf die Belastungen der Mitarbeiter?

1. Führungskräfte haben eine Vorbildrolle für die Mitarbeiter. Die eigene Fähigkeit, mit unterschiedlichen Belastungen umzugehen, das eigene Problemlöse-, Kommunikations- und Kooperationsverhalten, aber auch das Gesundheits- und Sicherheitsverhalten überträgt sich in gewisser Weise auf die Umgebung.
2. Führungskräfte haben Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsbedingungen, in unterschiedlich starkem Maße auf die ergonomische Gestaltung, deutlich in Bezug auf die Organisation von Arbeit (Zeit- und Leistungsdruck, Entscheidungs- und Handlungsspielraum, Beteiligung und Unterstützung von Mitarbeitern) und auf das soziale Miteinander im Arbeitsbereich (Förderung eines konstruktiven Umgangsstils, Eingreifen und Vermitteln bei Konflikten).
3. Das Verhalten von Führungskräften im Umgang mit Mitarbeitern beeinflusst erheblich positiv wie negativ – deren Motivation und Leistungsfähigkeit, deren Befinden und letztendlich deren Gesundheit (und damit den Umfang der Arbeitsunfähigkeit).
   Erfahrungen aus der Praxis und Veröffentlichungen in der Fachliteratur verweisen auf einen engen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten einerseits und der Höhe von Arbeitsunfähigkeit andererseits.
4. Steigende Anforderungen, insbesondere an Führungskräfte, und der von ihnen wahrgenommene, sich verstärkende Wettbewerbs-, Erfolgs-, Konkurrenz-, Verantwortungs- und Zeitdruck lassen Stress als Ausdruck erhöhter Anspannung immer häufiger in Erscheinung treten. Die Fähigkeit, mit Stressbelastungen umgehen zu können bzw. sie durch Veränderung Stress erzeugender Denkweisen im Vorfeld zu vermeiden, ermöglicht Führungskräften, ihre gesundheitlichen Ressourcen zu schonen und effektiver agieren zu können.
5. Die gewonnene Souveränität und Gelassenheit schafft darüber hinaus die Voraussetzung für ein gesundheitsgerechtes, d.h. sach- und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten. Denn je stärker die Führungskraft selber unter Druck steht, d.h. je stärker sie verschiedene Anlässe (Anforderungen, Erwartungen, Aufgaben) als Bedrohung empfindet, desto weniger ist sie in der Lage, Druck von oben abzupuffern, zu filtern und so zu verarbeiten, dass sich die Mitarbeiter mit den realen Anforderungen optimal auseinander setzen können.
6. Unterstützung bei der Stressbewältigung für die Mitarbeiter: Hinzu kommt, dass Führungskräfte, die um die Mechanismen der Stressentstehung, -verarbeitung und -vermeidung wissen, eher in der Lage sind, Stresssymptome bei ihren Mitarbeitern zu erkennen und rechtzeitig angemessen zu intervenieren.

 

 

Was HPR mit Leistung zu tun?

In unseren pluralistischen Gesellschaften ist Lebenserfolg und Lebensfreude (sowie Lebenszufriedenheit) häufig mit Leistungserbringung verschiedener Art in unterschiedlichen Lebensphasen verbunden. Immer wieder tauchen Leistungssituationen auf, in denen wir uns bewähren wollen und/oder müssen, etwas zum Gelingen bringen dürfen und/oder müssen und oft genug Wettbewerbssituationen vorfinden und/oder aufsuchen.

Sobald sich jemand entscheidet, seinen Beitrag und seine Leistung in eine Gesellschaft einzubringen, entsteht dabei Freude, Spaß, Stolz. Aber auch die Möglichkeit zu scheitern, zu verlieren und die Angst, Leistungen nicht ausreichend erbringen zu können. Es kann in verschiedenen Lebensphasen schwierig sein, sich Leistungssituationen zu stellen. Oder die Lebensfreude bei der Leistungserbringung nicht zu verlieren. Dabei tauchen Sinnfragen, das Thema Selbstmotivation, die Gefährdung der eigenen Gesundheit und die Frage der Lebenszufriedenheit und der Lebensfreude auf.

HPR bietet jedem Menschen Chancen und zeigt Optionen auf, in unterschiedlichen Lebensphasen und unterschiedlichen Leistungssituationen seinen Beitrag (Leistung) gelassener, passender, leichter und effizienter zu erbringen – und dabei seine Lebensfreude zu steigern.

Nur der optimale Leistungsbeitrag jedes Einzelnen, im Rahmen seiner Möglichkeiten, erlaubt es Gesellschaften und Organisationen, sich anzupassen und damit jedem einzelnen ‚Gesellschafter‘ vielfältige und passende Entwicklungsmöglichkeiten und Lebensentwürfe zu ermöglichen.

Führungskräfte befinden sich nicht selten auf einer Gradwanderung zwischen der Bereitschaft, ein Höchstmaß an Einsatz für den Erfolg ihrer Arbeit zu erbringen, und der Sicherstellung ihrer körperlichen Leistungsreserven.

Das Happy Performer Repertoire (HPR) versetzt sie in die Lage, körperliche und psychische Leistungsreserven systematisch aufzubauen. Das erworbene Wissen um ihre Einflussmöglichkeiten auf die eigene Gesundheit und ihr Wohlbefinden in den Alltag zu übertragen gehört damit zu den zentralen Elementen von HPR.

 

 

 

I. Quartal 2009

Help Others Develop,

Start With Yourself

Great leaders encourage leadership development by openly developing themselves

by Marshall Goldsmith

Listen to what General Mills CEO Steve Sanger recently told 90 of his colleagues: "As you all know, last year my team told me that I needed to do a better job of coaching my direct reports. I just reviewed my 360-degree feedback. I have been working on becoming a better coach for the past year or so. I'm still not doing quite as well as I want, but I'm getting a lot better. My coworkers have been helping me improve. Another thing that I feel good about is the fact that my scores on 'effectively responds to feedback' are so high this year."

While listening to Steve speak so openly to coworkers about his efforts to develop himself as a leader, I realized how much the world has changed. Twenty years ago, few CEOs received feedback from their colleagues. Even fewer candidly discussed that feedback and their personal developmental plans. Today, many of the world's most respected chief executives are setting a positive example by opening up, striving continually to develop themselves as leaders. In fact, organizations that do the best job of cranking out leaders tend to have CEOs like Steve Sanger who are directly and actively involved in leadership development. That has certainly been my experience. This has also been confirmed by a recently completed research project led by Marc Effron at Hewitt Associates, one of the largest HR consulting firms. Hewitt and Chief Executive magazine put General Mills on their latest list of the top-20 companies for leaders, among such familiar names as IBM and General Electric.

Hewitt found that these organizations tend to more actively manage their talent. They put lots of focus on identifying high-potential people, better differentiate compensation, serve up the right kinds of development opportunities, and closely watch turnover. But crucial to all these efforts were CEO support and involvement.

No question, one of the best ways top executives can get their leaders to improve is to work on improving themselves. Leading by example can mean a lot more than leading by public-relations hype.

Michael Dell, whose company made the Hewitt list, is a perfect example. As one of the most successful leaders in business history, he could easily have an attitude that says, "I am Michael Dell and you aren't! I don't really need to work on developing myself." Michael, however, has the opposite approach. He has done an amazing job of sincerely discussing his personal challenges with leaders across the company. He is a living case study from whom everyone at Dell is learning. His leadership example makes it hard for any leader to act arrogant or to communicate that he or she has nothing to improve upon.

Johnson & Johnson, tied for first on the top-20 list, has successfully involved its executives in leadership development. Its CEOs, formerly Ralph Larsen and now Bill Weldon, and top executive team regularly participate in a variety of leadership-building activities. Having a dialogue with the CEO about his business challenges and developmental needs makes it a lot easier for employees to discuss their own business challenges and developmental needs.

Executive candor can even help turn around a troubled company. Consider Northrop Grumman, the aerospace defense contractor. CEO Kent Kresa inherited a company that had a poor reputation for integrity, a battered stock price, and an unfortunate reputation as one of the least-admired companies in its industry. His leadership team reversed the company's poor image and engineered an amazing turnaround - ultimately becoming the Forbes' most-admired company. From the beginning of the process, Kent led by example. He communicated clear expectations for ethics, values, and behavior. He made sure that he was evaluated by the same standards that he set for everyone else. He consistently reached out to coworkers. He didn't just work to develop his leaders--he created an environment in which the company's leaders were working to develop him.

Unfortunately, in the same way that CEO support and involvement can help companies nurture leaders, CEO arrogance can have the opposite effect. When the boss acts like a little god and tells everyone else they need to improve, that behavior can be copied at every level of management. Every level then points out how the level below it needs to change. The end result: No one gets much better.

The principle of leadership development by personal example doesn't apply just to CEOs. It applies to all levels of management. All good leaders want their people to grow and develop on the job. Who knows? If we work hard to improve ourselves, we might even encourage the people around us to do the same thing.

Thanks to Marshall Goldsmith

 

IV. Quartal 2008

Theory U - Presencing – von der Zukunft her führen

C. Otto Scharmer, Massachusetts Institute of Technology; August 2005

Ein interessanter Ansatz um Innovation und Veränderungen in sozialen Systemen voran zu bringen

Manchem dürfte die Geschichte von Archimedes bekannt sein. Er sollte herausfinden, ob die Krone des Königs aus echtem Gold oder nur aus einer Goldlegierung bestand. Die Lösung fand er, als er in die Badewanne stieg und diese dabei überlief.

Auch Albert Einstein pflegte stundenlang in der Badewanne zu sitzen. Als ihn einmal ein bekannter indischer Gelehrter besuchte, empfing ihn Einsteins Frau an der Tür mit den Worten: „Sie werden warten müssen, denn er liegt in der Badewanne, und niemand weiß, wann er wieder herauskommt.“
Nach einer Stunde lag Einstein noch immer in der Badewanne. Was macht er denn so lange? „Er spielt mit Seifenblasen.“ Wieso denn das? „Weil ihm immer die besten Einfälle kommen, wenn er mit Seifenblasen spielt. Dann kommt er auf die Lösung von Problemen, über die er wieder und wieder vergeblich nachgedacht hat.“ Warum in der Badewanne?  In der Badewanne ist man entspannt.

Ausgehend aus diesen Erfahrungen hat sich Claus Otto Scharmer vom M.I.T. in Boston praktisch und wissenschaftlich mit der Entstehung von „Neuem“ auseinander gesetzt und stellt folgendes fest:

„Die heutigen Herausforderungen für Verantwortungsträger benötigen ein Lernen, das nicht auf der Reflexion der Vergangenheit basiert, sondern auf dem Erfühlen, Erspüren und dem In-die-Gegenwart-bringen von zukünftiger Möglichkeit.“

Im Rahmen von intensiven Forschungen wurde am M.I.T. in Boston in den letzten Jahren die Theory U entwickelt - und damit ein methodisches Vorgehen skizziert, welches helfen soll, innovatives Gestalten in sozialen Systemen hervorzubringen.

Ein zentraler Punkt in diesem Vorgehen ist der Begriff Presencing. Diese Wortschöpfung setzt sich zusammen aus den beiden Worten: Presence = Gegenwart, Anwesenheit, Gegenwärtigkeit und Sensing = fühlen, (er)spüren. Also die Fähigkeit, aus der Zukunft zu handeln, d.h. das gegenwärtige Tun aus der Zukunft organisieren zu lassen.

Die Presencing-Methode ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

-   Es entstehen Räume für neue Gedanken. Grenzen  des

    Denkens werden durchlässig.

-   Aktuelle Probleme werden in Teams bearbeitet. Diese

    lernen, wie sie Innovationen entwickeln und umsetzen

    können. Und sie steigern ihre Problemlösungs-,

    Wahrnehmungs- und Dialogfähigkeit.

-   Unterschiedliche Perspektiven und Denkhaltungen werden

    eingenommen. Dadurch wird die Fähigkeit trainiert "über

    den Tellerrand zu schauen".

-   Bei der Mitarbeit an einem Presencing-Projekt erweitern

    die einzelnen Mitarbeiter über die gemachten Erfahrungen

    ihre personalen Kompetenzen.

-   Es erfolgt eine schnelle Umsetzung von Ideen in erste

    Prototypen, die in Produkte und Dienstleistungen

    einfließen.

Die Presencing-Methode erfordert eine neue Herangehensweise an Problemstellungen. Diese Herangehensweise untergliedert sich in drei Phasen:

Phase 1:

Überschreitung der Grenze der eigenen Wahrnehmung – erkennen der eigenen blinden Flecken.

Phase 2:

Überschreitung der Grenze der bisherigen Verhaltensmuster durch intelligentes Verbindung der Wahrnehmungen und Erkundungen aus Phase 1. Mit Intuition, Gestaltungswillen und anderen Denkmustern werden Ideen / Ansätze kreiert und Szenarien zur Lösung der Frage entwickelt.

Phase 3:

Überschreitung der Grenze des "klassischen" Umsetzungshandelns. Neue Lösungen werden schnell in Prototypen umgesetzt (innerhalb weniger Monate). Feedbacks mit den Beteiligten werden für systematische Verbesserungsprozesse genutzt.

Einige Erfahrungen sprechen dafür, dass mit der Presencing-Methode neue Ideen schneller und effizienter in neue Produkte und Dienstleistungen umgesetzt werden können.

III. Quartal 2008

Einstellungsänderung bei Fusionen

Schott, U. & Jöns, I. (2004).

Studie unterstreicht Wichtigkeit von sorgfältigen Informationsprozessen bei Fusionen für die Motivation und Leistung von Mitarbeitern und Führungskräften

Anhand einer Studie mit 3 beteiligten Unternehmen aus dem Energieversorgungsbereich (Strom, Gas, Wasser, erneuerbare Energien etc.) wurden u.a. die Effekte von Fusionen auf die Motivation und Einstellung der Mitarbeiter erfasst.

Die vorliegende Untersuchung  trägt zum Verständnis der negativen Auswirkungen von Fusionen auf die Mitarbeiter und Führungskräfte bei.
Die gefundenen Ergebnisse unterstreichen , dass Fusionen negative Konsequenzen für die Mitarbeiter und Führungskräfte mit sich bringen können:

-   Die Einstellung gegenüber dem eigenen Unternehmen

    verschlechtert sich. Das bedeutet beispielsweise, dass

    sich die Mitarbeiter nach einer Fusion in ihrem

    Unternehmen weniger wohl fühlen und ein Vertrauens-

    und Commitmentverlust zu verzeichnen ist.

-   Die Mitarbeiter haben den Eindruck, dass sich das

    Unternehmen in den unruhigen Zeiten der Fusion weniger

    um sie kümmert als vor der Fusion.

-   Im Zuge dieser Einstellungsänderung lässt auch das

    Engagement der Mitarbeiter nach.

Von den gefundenen Ergebnissen ist eines besonders hervorzuheben:

Die Information in Fusionsprozessen hat einen bedeutsamen Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter und Führungskräfte.

Vor diesem Hintergrund sollte es ein wichtiges Anliegen fusionierender Unternehmen sein, rechtzeitig ein angemessenes Informations- und Kommunikationskonzept zu entwickeln.

Vermeidung von negativen Effekten:

Der Effekt der negativen Einstellungsänderung im Zuge von Fusionen kann
abgeschwächt werden, indem in persönlichen Gesprächen kompetent, glaubwürdig und verständlich auf Fragen der Mitarbeiter zu den Zielen der Fusion, den anstehenden Veränderungen und den Zuständigkeiten eingegangen wird.

Wenn ein Unternehmen keine angemessene Informationspolitik betreibt, muss es mit einem Rückgang des Engagements der Mitarbeiter rechnen, was letztlich zu Produktivitätsverlusten führt. Ein Unternehmen sollte sich jedoch bei der Erstellung eines Informations- und Kommunikationskonzeptes dessen bewusst sein, dass eine vollständige Information der Mitarbeiter und Führungskräfte nie erreicht werden kann.
Damit können selbst durch perfekte Kommunikationsmaßnahmen nicht alle Probleme gelöst werden; ein gewisses Maß an Unzufriedenheit und Unsicherheit seitens der Mitarbeiter wird sich nicht vollkommen vermeiden lassen.